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Desde los años 70´s, los especialistas en administración de empresas han recomendado a sus clientes la importancia de tener una visión, misión y valores claros en todos los niveles de las organizaciones. Hoy en día, podemos en muchos casos ver emblemáticas frases decorando las paredes de muchas compañías, aunque desgraciadamente se quedan solo en eso, decoración.

¿Es importante tener claros estos tres supuestos fundamentos del quehacer empresarial? Aún encontramos muchos especialistas que nos asegurarán que sí, pero hoy me tomaré el tiempo para argumentar lo irrelevantes que son y proponer un nuevo paradigma.

La Visión, una mirada al adónde queremos estar en el futuro. Incluye imaginarnos nuestra presencia en todo el mundo, lujosos edificios de oficinas, cientos de miles de empleados y, sobre todo, algunos conceptos incomprensibles e ininterpretables como “ser los líderes” en cuanta cosa se nos ocurra, normalmente en el quehacer de la empresa.

Estas visiones, aparte de que muchas veces tienden a ser insípidos slogans publicitarios, realmente hacen poco para motivar a los empleados. ¿Quién quiere trabajar en una empresa cuya visión incluye más riqueza, la mayoría en manos de sus dueños, y nada más? Con frecuencia el argumento que escucho frente a esto es que sí hay empresas con grandes visiones, solo tenemos que lograr definirlas y comunicarlas mejor. Pero ya cuando entramos a analizarlo en detalle, podemos ver que estas grandes visiones no tienen nada de visionario, lo que contienen es algo llamado propósito, que veremos más adelante.

La Misión, qué es lo que hacemos como empresa. Si la visión se ha convertido en algo insípido, la misión podría compararse al cianuro, una frase que en vez de aclarar qué es lo que hace la empresa, y que en la mayoría de los casos está mal planteado, convierte a la organización en una cosa inflexible, deprimente e infeliz. Frases como: “nuestra misión es colaborar con la mejoría de la sociedad por medio de nuestros artículos de lujo exclusivos” o peor aún “nuestra misión es la seguridad financiera nuestros clientes, empleados y accionistas”, sacadas de un escritorio ochentero lleno de polvo y que, en vez de aclarar las cosas, nos deja con una gran interrogante a la cual nadie parece tener respuesta: ¿Por qué?

Los Valores, estas supuestas guías de nuestro comportamiento que se repiten en asambleas, se escriben en manuales y se recuerdan una vez al año en las sesiones de retroalimentación del desempeño, en especial cuando nos quedamos sin argumentos sobre las áreas de mejora de un empleado. Estos valores, que se suponen obvios a cualquiera que le preguntemos, están llenos de pomposidad e igualmente de alta confusión. “Nuestros valores: Lealtad, Confianza y Honestidad” recuerdo uno de los últimos que leí, y nacieron cientos de preguntas: ¿Lealtad a quién, a la empresa, a mis compañeros de trabajo, a mi familia, a mí mismo? ¿En quién debo confiar? ¿Es el reloj biométrico en la entrada que mide a qué horas llego y a qué horas me voy y la revisión de mis objetos personales a la salida parte de esa confianza? ¿Debo aplicar siempre la honestidad, o solo tengo que ser honesto con mis jefes mientras le miento a los clientes para así poder llegar a mis metas de ventas?

Pero bueno,” me han respondido muchos especialistas, “lo que sucede es que muchas empresas no están viviendo esos valores.” Y mi pregunta siempre es: ¿Y cómo se vive un valor? ¿Cómo podemos suponer que la palabra Lealtad signifique lo mismo para todos? Al día de hoy, nadie me ha podido especificar claramente cuáles son los comportamientos de una persona honesta, o como medimos la lealtad de las personas.

Por estas razones, y muchas más que con confianza podemos discutir con una buena taza de café, es que nuestra recomendación en lo que se refiere a la Cultura Organizacional de cualquier empresa, es que tomen la Visión, la Misión y los Valores, y reciclen todos los materiales donde estos están impresos.

¿Pero si no utilizamos estas herramientas, cómo construimos Cultura?

En el 2009, el escritor Simon Sinek dio una pequeña charla TEDx donde nos presentó su gran descubrimiento: “Tenemos que empezar por el porqué”.

En vez de definir el dónde queremos estar o qué es lo que se supone que hacemos y cuáles deberían ser los valores que guíen nuestro comportamiento, tenemos que empezar nuestra construcción cultural pensando en el porqué hacemos lo que hacemos.

¿Porqué existe esta empresa? ¿Porqué sus fundadores la iniciaron? ¿Porqué es esta organización importante?

Este porqué se llama Propósito, y debe de ser la guía de toda empresa. Si nos ponemos a analizar a grandes organizaciones con culturas dignas de emular, nos damos cuenta que todas empezaron con esta sencilla y poderosa premisa: ¿Porqué?

Desde el lograr permitir la vida en otros planetas (SpaceX) hasta hacer feliz a las personas (Disney), el porqué atraviesa todas las fibras de la organización y logra llegar más allá. El Propósito es algo que existe antes, después y por encima de todas las personas que lo viven. Define el impacto que queremos generar en el mundo, una verdadera razón de existir mucho más allá del dinero o la productividad.

Así que los invito a repensar el cómo construimos Cultura en nuestras organizaciones, dejemos de lado los viejos modelos ochenteros e iniciemos un nuevo camino hacia convertirnos en una empresa con Propósito.

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Atte: El de los Mandados
Jack Raifer

 

PS: Por acá les dejo la charla de Simon Sinek y otra charlita que dimos hace poco sobre el tema de la Cultura y el Propósito:

TEDx Simón Sinek

¿Cómo construir Cultura con Propósito?


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