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Estamos en la era del liderazgo, liderazgo consciente, neuroliderazgo, liderazgo con inteligencia emocional, líder coach, liderazgo y programación neurolingüística. Con solo ver los títulos de los talleres y seminarios sobre el tema, empezamos a creer que los líderes son la respuesta a todos los problemas del mundo, y que, si tan solo tuviéramos mejores líderes, nuestras empresas serían, valga la redundancia, líderes de sus mercados.

Lo admito, yo mismo caí en el tren del super líder, al fin de cuentas, quien no quiere pensar que, al igual que en las películas de Marvel, hay seres superpoderosos que pueden lograr lo que sea con cualquier grupo de personas. Pero deberíamos preguntarnos: ¿Son realmente los líderes el secreto de todos nuestros problemas? ¿Pueden unas pocas personas en posiciones estratégicas cambiar rotundamente el funcionamiento de una empresa?

La realidad es que no. Aunque sí tenemos datos sobre la mejoría que tiene un equipo de trabajo cuando tienen un líder positivo, no tenemos ningún dato de que sucede si preparamos a todos nuestros líderes. Es más, sí tenemos muchos datos de como grandes líderes se vuelven insípidos e inútiles cuando entran en un contexto negativo. No me mal entiendan, un buen líder puede ayudar a mejorar la cultura de una empresa, pero esto pasa de forma infrecuente, normalmente lo que sucede es que contratamos excelentes líderes y los ponemos en situaciones imposibles, hasta que los quebramos, los desalentamos, rompemos todos sus ideales y, o se van corriendo a otra empresa, o se transforman en líderes dictatoriales altamente negativos, replicando así la cultura con la que se encontraron desde el principio.

Les tengo dos ejemplos de esto. El primero, un conocido cuyo liderazgo llevo a una empresa de productos de consumo a la cima del país. Un día, la empresa para la que trabajaba fue comprada por otra más grande, y todo su ambiente laboral cambió. Sus opiniones que eran valoradas y consideradas pasaron a ser ignoradas por la burocracia organizacional. Sus espacios de motivación fueron desarticulados puesto que no calzaban con las políticas de la nueva empresa. Su valorado trabajo en el desarrollo de cada una de las personas a su cargo fue cambiado por indicadores de desempeño productivo que no dejaban espacio para el aprendizaje individual. Sus metas a largo plazo se convirtieron en objetivos mensuales de producción. La nueva empresa, a pesar de que todos los líderes eran los mismos de la empresa original, fueron absorbidos a través de políticas, prácticas, burocracia y estrategia, por una nueva cultura enfocada en la inmediatez. El resultado, este gran gerente ahora le pertenece a otra empresa, curiosamente en competencia directa, y sus habilidades en la nueva empresa está arrebatando a sus antiguos empleadores su mercado paso a paso.

En un segundo caso, un líder que era muy querido por todos, desde sus jefes, las personas que tenía a su cargo y compañeros de trabajo. Con un liderazgo emocional sumamente alto y capaz de motivar a su equipo en cualquier situación. Su desempeño era notable y conforme fue creciendo en la empresa y tuvo equipos de trabajo más grandes, se comprobaba constantemente su habilidad. Un día, una empresa competidora le ofreció  trabajo con un mejor sueldo y condiciones. Aunque fue una decisión muy difícil, finalmente aceptó. La expectativa era alta, y desde el primer día de trabajo, el que todos veían como superlíder, empezó a toparse con problemas. Un equipo desmotivado y sin espacios ni estrategias de motivación, una jerarquía rígida con pocas posibilidades de crecimiento para las personas, políticas que impedían tener reuniones con colaboradores durante más de 10 minutos, indicadores inamovibles de ventas con penalidades a las jefaturas que no alcanzaran el arbitrario número exigido por la gerencia, y miles de otros pequeños problemas más. Poco a poco, el ambiente lo absorbió, fue cambiando las estrategias que había aprendido y que sabía que funcionaban, por otras que le ayudaran a manejar la presión sin sentirse sofocado. La incesante presión de arriba la pasaba a sus subordinados, llamaba a clientes y los engañaba para obtener una venta y alcanzar sus metas de ese mes, se fue transformando en una persona irritable, incapaz de resolver problemas y sin tiempo para apoyar a las demás personas en los suyos. Esta persona aún sigue allí, sin embargo, ya no hay empresas buscando sus habilidades, ya no encuentra posibilidades de crecimiento y normalmente está enojado o molesto con algo.

Estos son solo dos ejemplos, hay miles más, y no solo de líderes, sino de cualquier persona que entre a trabajar a una empresa sin importar su posición.

No es el liderazgo el que construye la cultura, aunque pueden ser grandes aliados en fomentarla y facilitar que esta llegue a todos los rincones de la empresa. La cultura es la que crea los liderazgos, la que permite que lo que estos saben hacer y aprenden se convierta en norma, que los potencie, que los ayude a utilizar todo lo que saben por el bienestar de la empresa y de todas las personas a su cargo.

Entonces antes de caer en la tentación de creer que, con un seminario de dos días, con una certificación de Neuro Líder o en liderazgo emocional (y lo dice una persona que tiene varios de ellos), vamos a tener mejores líderes, pongamos atención a nuestra cultura organizacional. Al fin de cuentas, la cultura es de toda la organización, no solamente de sus líderes, y aunque sí es importante que estos sean el reflejo de la cultura que deseamos, unas pocas personas no pueden luchar contra estructuras rígidas, políticas limitantes y mediciones de desempeño absurdas.

Dejemos de pedirle a unas pocas personas, que sean las únicas y finales responsables de crear un ambiente sobre el que tienen muy poco control y empecemos a construir en nuestras empresas una cultura que permita crear grandes líderes.

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Atte: El de los Mandados
Jack Raifer


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