Indicadores Humanos

Indicadores Humanos: El Imposible Reto de Mecanizar lo Humano

El famoso filósofo alemán, Arthur Schopenhauer, era uno de esos pensadores que intentaba reflexionar sobre toda la gama de la experiencia humana. Sus ideas cubrían desde lo fenomenológico hasta lo metafísico y de lo sublime a lo que muchos consideran banal.

Un día sus pensamientos lo guiaron hacia la comedia, ¿qué es lo que consideramos gracioso? De la manera más sencilla posible, Schopenhauer nos propone que una de las formas más sencillas de generar humor, es humanizar lo mecánico, cuando las máquinas empiezan a comportarse de manera inesperada y aleatoria, o cuando lo humano se mecaniza.

Este formato de comedia ha sido utilizado por muchos desde Laurel y Hardy (el gordo y el flaco) hasta nuestro querido Chespirito. Todavía nos reímos cuando vemos al Chavo con su “garrotera” o cada vez que escuchamos, y repetimos, las famosas frases de “chusma, chusma” y el “es que no me tienen paciencia”. Y sí, es altamente gracioso ver a todas estas personas comportarse de una manera tan predecible, siempre igual sin importar la situación.

En el mundo corporativo hay una desesperada intención por lograr esa misma mecanización de lo humano. Lograr que todas las personas actúen de una manera idéntica y altamente predecible.

Tarea imposible que tiende a tener los mismos resultados que en el Chavo del Ocho, solo sirve para que los que observamos desde afuera podamos reírnos mientras los de adentro viven una tragedia.

Desde los años 80´s y particularmente con el crecimiento de la empresa General Electric, su entonces CEO Jack Welch, creó un imperio educando a muchas personas en la forma como el manejaba la empresa, con la promesa de aumentar significativamente los réditos de la misma.

Ahora entendamos algo, su metodología sí funciono, y muy bien. Se basaba en poner a todas las personas de la empresa a competir por los mejore lugares y los dividió mediante una curva de distribución donde el 10% superior, eran los de “alto desempeño” ganando bonificaciones y accediendo a la posibilidad de escalar la jerarquía corporativa; el 20% inferior eran los de “bajo desempeño”, estos sabían que si no mejoraban, podían ser despedidos y no tenían posibilidades de mejorar su posición dentro de la empresa; el 70% restante simplemente eran “satisfactorios”, sin beneficios adicionales más que una palmada en la espalda y las palabras “hay que mejorar”.

El modelo permeo a grandes transnacionales que aún hoy siguen fielmente los dictámenes de los KPI (Indicadores Claves de Desempeño por sus siglas en inglés). Simples indicadores mecánicos de la supuesta capacidad de cada persona según su área.

Para los de ventas, qué tanto han vendido en unidades monetarias. Para los de mercadeo, que tantos clientes nuevos han generado. Para los de servicio al cliente, cuantas quejas han recibido (indicador negativo) o la satisfacción de los clientes según una encuesta. Para los Administradores de Proyectos, la cantidad de proyectos completados de manera satisfactoria. Y así, incesantemente, los KPI eran escogidos buscando la mejor forma de medir el desempeño desde lo más conveniente para la empresa.

Justamente la mecanización del quehacer humano en números de conveniencia inmediata ha sido lo que finalmente definió el fracaso del modelo. Cuando le pedimos a las personas que actúen como máquinas, lo hacen, haciendo lo imposible por alcanzar la meta final, o lograr uno de los puestos de privilegio donde están en la cima del desempeño.

El problema toma tiempo en develarse, pero poco a poco sale a luz.

Los vendedores engañan a los clientes para obtener sus ventas, se manipulas las cifras de mercadeo para alcanzar la meta, servicio al cliente miente descaradamente solo para obtener una buena calificación. Prácticas que han salido a la luz en cientos de empresas, muchas veces con consecuencias catastróficas como la bancarrota o la pérdida absoluta de confianza de los clientes, multas millonarias por malas prácticas comerciales, o inclusive, llegar al punto de crear una crisis económica mundial como sucedió en el 2008 por las malas prácticas corporativas de cientos de bancos en Estados Unidos y alrededor del mundo, enfocados únicamente en el saldo al final del mes.

Tenemos que empezar a repensar los indicadores, dejar de lado lo mecánico, lo que suponemos productivo. Y empezar a medir realidades complejas como la innovación, el servicio, la inteligencia emocional, entre otros indicadores que dictamina el mundo actual.

¿Qué es más importante, vender más o ser una persona que represente de la mejor manera a la empresa? ¿Prefiero tener agentes de servicio que realmente se preocupen por las personas, o que las atiendan en menos de 3 minutos para no generar más costos? ¿Quiero que mis empleados sean innovadores, o que sean predecibles y eficientes?

Aquí entramos en el dominio de los indicadores humanos, dejar de lado la idea Schopenhaueriana de mecanizar lo humano y empezar nuevamente a humanizarnos, a centrarnos en lo que significa ser una persona del siglo XXI, motivada más por un propósito que por el dinero, enfocada en su libertad de crear y descubrir nuevas formas de mejorar el mundo.

Es hora de repensar nuestros indicadores equilibrar lo que le conviene a la empresa, junto con lo más conveniente para todas las personas que dependen de ella.

No estamos inventando el agua tibia. Estamos simplemente observando lo que las empresas, que hoy en día están liderando el mundo en prácticamente todos los campos, y descifrando sus lecciones aprendidas, para empezar a construir mejores empresas.

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Atte: El de los Mandados
Jack Raifer

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